Akankah Tantangan Hybrid Office Memudahkan di 2023?

Saat kita bersiap memasuki tahun keempat (!) kehidupan melalui COVID-19, menjadi jelas bahwa kita akan menghabiskan sebagian besar tahun 2023 untuk terus berbicara tentang membawa orang kembali ke kantor—dan apakah itu berarti menjaga jarak dengan orang-orang .

Survei baru-baru ini terhadap pekerja Kanada menunjukkan bahwa sweet spot untuk bekerja jarak jauh adalah satu hari per minggu di kantor. Tetapi sebuah artikel oleh penulis studi tersebut mencatat bahwa setiap pekerja menghadapi tindakan penyeimbangan. Mereka yang bekerja sepenuhnya dari jarak jauh, atau yang dapat datang ke kantor dengan santai, penulis menulis, “cenderung melaporkan tingkat stres yang lebih rendah, tingkat kepercayaan yang lebih tinggi pada atasan mereka, dan kinerja pekerjaan yang lebih baik.” Kelemahannya, bagaimanapun, adalah “tingkat koneksi yang lebih rendah ke kolega mereka.”

Menambah tantangan adalah fakta bahwa karyawan telah marah pada perintah garis keras tentang kembali ke kantor. Di tengah perjuangan ini, konsultan tempat kerja Gleb Tsipursky memiliki saran yang menarik dan berisiko: Ambil pendekatan berbasis tim.

Dalam artikel terbaru untuk Forbes, Tsipursky mengusulkan gagasan itu sebagai jalan keluar dari keputusan yang mungkin dibaca sebagai tidak nyaman di terbaik dan diktator di terburuk, dan juga menawarkan benteng terhadap pemutusan yang bermanifestasi sebagai produktivitas yang lebih rendah, “berhenti diam-diam,” atau berhenti, titik. “Pendekatan terbaik untuk masa depan pekerjaan adalah pendekatan yang dipimpin oleh tim yang fleksibel, di mana pemimpin tim membuat pengaturan kerja,” tulisnya. “Pemimpin tim paling tahu apa yang dibutuhkan tim mereka.”

Ada beberapa hal yang disukai tentang ide ini. Pertama, ini mengurangi beberapa tekanan pada manajer menengah, yang telah diminta untuk menerapkan banyak ide manajemen selama pandemi sementara tidak memiliki banyak otonomi atau pelatihan; pendekatan tim memberi mereka kemampuan untuk melakukan penilaian sendiri. Ini juga mengakui bahwa tidak semua tim diciptakan sama dalam hal kebutuhan tempat kerja secara langsung. Departemen pemasaran asosiasi yang melakukan brainstorming ide untuk pertemuan mendatang bisa mendapatkan keuntungan dari kebersamaan. Staf yang menangani pendaftaran dan permintaan keanggotaan serta panggilan meja bantuan teknis? Mungkin tidak terlalu banyak.

Ada beberapa risiko yang melekat pada gagasan itu juga. Ini dapat membantu membangun (atau mengabadikan) silo. Itu dapat membuat departemen yang berbeda bersaing satu sama lain, dan lebih sulit untuk dikelola di seluruh tim. Itu bisa gagal jika manajer menengah tidak mendapatkan pelatihan tentang manajemen semacam ini—seperti yang mereka miliki dengan peran kepemimpinan lainnya—berpotensi menjadikan mereka kambing hitam jika target tidak terpenuhi dan retensi melorot. Dalam hal ini, para pemimpin puncak mungkin dituduh memalsukan masalah alih-alih mendelegasikannya dengan penuh perhatian.

Sebenarnya, lingkungan hybrid apa pun, tidak peduli siapa yang bertanggung jawab, akan melibatkan semacam pelatihan dan bagian aklimatisasi. Tapi Tsipursky benar untuk menunjukkan bahwa bagian dari proses itu harus melibatkan percakapan tentang untuk apa orang datang ke kantor, dan jenis keterampilan apa yang berguna di kantor. Dia menunjukkan bukti bahwa keterlibatan meningkat ketika pelatihan tatap muka difokuskan pada “pengalaman tatap muka untuk pelatihan mendalam seputar soft skill, seperti komunikasi tatap muka yang efektif, mediasi dan resolusi konflik, dan persuasi etis.”

Dua tahun setelah kami mulai berbicara tentang tempat kerja hybrid dengan sungguh-sungguh, masih banyak perdebatan tentang bagaimana melakukannya. Tetapi menyelesaikannya di tahun depan akan melibatkan fokus lebih dalam pada pertanyaan tentang jenis pekerjaan apa yang perlu dilakukan, dan di mana pekerjaan terbaik dapat diselesaikan.

(fotostorm/iStock/Getty Images)